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伊利信息化改造側記（下)
作者：佚名 日期：2001-7-3 字體：[大] [中] [小]
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據(jù)說伊利當時非常熱鬧，天天有專家做報告，討論企業(yè)信息化該如何建設，ERP到底可不可行。討論進行了一年多，伊利的領導者強烈的感覺到，伊利存在的問題需要用一個強大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡來解決，依托于這個可以覆蓋伊利遍布全國的分銷網(wǎng)點，讓伊利原有的業(yè)務流程移植到這個網(wǎng)絡上來。于是，2000年9月，伊利開始真正的動手了。
從庫存和分銷開刀
伊利從自身的業(yè)務特點出發(fā)，選擇了分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務流程，擬建立一個面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)。
伊利集團目前下轄三大事業(yè)部，每個事業(yè)部在全國都有近百家分支機構和銷售辦事處，生產(chǎn)廠友金30 家，全國約有倉庫近60座。伊利的設想是從銷售管理網(wǎng)絡化開始，建立起一套面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各個事業(yè)部、各個分子公司、各個經(jīng)銷商以及各級代理、各個商品倉庫、各個生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫存有機地、順暢地銜接起來，以使得企業(yè)各個方面的運營信息傳遞得更快、資金流更加通暢、業(yè)務管理更加規(guī)范和便捷。這是十分龐大的工程，對于一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，要想自己獨立完成開發(fā)、實施、應用這樣的系統(tǒng)所要面對的難題實在是太多，人才、時間就是其中最關鍵的兩個難題。目前，伊利集團的信息技術方面的人才也只有不到30人，而且相對而言，他們的專門作業(yè)能力并不強。其次，伊利一直是以“領跑戰(zhàn)術”作為主要競爭手段，不論是從產(chǎn)品上還是從技術設備上都要走在行業(yè)內的最前線。因此時間上的領跑一定程度上決定了競爭優(yōu)勢。于是，伊利決定采用偉庫網(wǎng)提供的ASP平臺產(chǎn)品及服務，實施并運用分銷系統(tǒng)及庫存管理系統(tǒng)。
伊利要將這套系統(tǒng)應用在有效地管理其供應鏈中下游方與決策控制中心在時間和空間上脫節(jié)關系，改造以后，伊利集團各大區(qū)事業(yè)部將直接面對其大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的大量的定單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)定單的內容決定應該分配到具體的相應的分子公司，并且根據(jù)各分子公司各地的庫存情況來調配。然后再由這些具體的分子公司實現(xiàn)為客戶配送和服務等環(huán)節(jié)。舉例來看看業(yè)務流程的改變，在實現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應用之后，北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務、市區(qū)業(yè)務的定單都將放到網(wǎng)上接受區(qū)域經(jīng)理審批，并報送大區(qū)經(jīng)理批準后發(fā)送到總部；而在過去，身處異地的大區(qū)經(jīng)理無法做到審批。也沒有可以實時的各種庫存、銷售、應收等各類數(shù)據(jù)可參考。隨時有單隨時處理，不受時空限制，完全避免了人為因素可能造成的延誤等后果。
這樣從一定程度上解決了幾個問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業(yè)部的分子公司公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對簡單明了了。其二，從資金上，解決了三個獨立的事業(yè)部為應收款如何收的問題而“爭斗”的問題，從系統(tǒng)中自然很清楚地標明了每家應收的具體數(shù)字。
庫存管理實時網(wǎng)絡化保證產(chǎn)品運行周期大大下降，尤其保證牛奶這種特殊產(chǎn)品的新鮮。采用偉庫網(wǎng)上管理軟件的庫存系統(tǒng)模塊，伊利運營鏈上的各單位均可通過系統(tǒng)的運行中心，根據(jù)不同的權限了解隨時的銷售和產(chǎn)品庫存情況，譬如說液態(tài)奶，有些日配產(chǎn)品由于保質期只有兩天，基本上在從產(chǎn)品下線就不進入企業(yè)的生產(chǎn)倉庫，而直接進入物流配送中的倉庫或在非常短的儲存后就進入到流通領域。而且，對于伊利的冷飲及液態(tài)奶產(chǎn)品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品的儲備以及淡季有合理的儲備量就都顯得非常重要。軟件的功能在于理順流程，支持數(shù)據(jù)處理和查詢。這套系統(tǒng)是伊利市場信息化和電子商務平臺的起點，通過它，實現(xiàn)工作流的整合和完善。伊利希望通過這套系統(tǒng)建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)倉儲商品的合理調配。
特派“專員”
問題最終還是歸結成了人的問題，而人的問題還是要由人來解決。
伊利在實施這套庫存銷售管理網(wǎng)絡系統(tǒng)過程中遇到了許多問題，主要來自于原先各個不同地區(qū)的銷售經(jīng)營模式的差異，而現(xiàn)在都要整合成相對統(tǒng)一和固定的模式。因為在實施了此系統(tǒng)之后，原先一些不規(guī)范的操作根本不能運行，譬如可能出現(xiàn)的一些銷售個人的黑箱問題，應該貨到付款的由于諸多原因而沒有真正實現(xiàn)的等等，這些都將在透明的銷售管理系統(tǒng)中被取代。對于伊利來說，將整個系統(tǒng)的開發(fā)與實施外包后，技術實現(xiàn)上基本上不成問題，而真正成問題的就是如何協(xié)調關系，讓所有的人都按照規(guī)范的程序辦事。為此，伊利高層特派了一個“專員”---伊利集團全國數(shù)據(jù)中心主任付沖來做這件事情。
付沖在伊利已經(jīng)工作了5年，而且在這5年間，他的足跡踏遍了伊利幾乎所有的部門，老總派他出任這個總指揮或者更確切的說是總協(xié)調人的角色，可謂用心良苦。付沖自己也承認：我本身不是做技術出身的，讓我去指揮實施這套系統(tǒng)，我干不了，我的任務就是協(xié)調好關系，讓大家都按照制定好的統(tǒng)一的規(guī)范的模式和流程來操作。的確，在記者采訪的這段時間里，付沖穿梭于全國各地的伊利的分公司，直到采訪接近尾聲時，記者才在北京見到他，而他接受采訪時，是在北京的伊利數(shù)據(jù)中心連續(xù)工作了一天一夜之后。
小結
在這篇文章即將寫完時，記者從用友偉庫網(wǎng)得到消息，伊利的這套系統(tǒng)已經(jīng)開始運行，其分布于全國20多個市的分公司都已經(jīng)可以通過網(wǎng)絡進行業(yè)務運作，系統(tǒng)運行十分正常。目前伊利的管理者能從系統(tǒng)中看到全國各個事業(yè)部庫存的總金額和各個商品數(shù)量分布（以便商品調配），各個地區(qū)每種商品的存量ABC分類，全國每種商品存量ABC分類，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質期管理等。在短短的三個月時間里，用友偉庫完成了這樣一項大的工程，他們自己也感到十分欣慰，多少個日日夜夜的忙碌終于在伊利的工程正常運行時得到了回報。當記者向用友偉庫的全面負責伊利工程的吳文釗總監(jiān)要一些關于系統(tǒng)開發(fā)和實施過程中的一些讓他印象深刻的小插曲時，他居然想不起來有什么讓他感到印象深刻的東西，他說：這樣的東西太多了，伊利的整個系統(tǒng)基本上是我們?yōu)樗麄兞可矶ㄖ频模械哪K都是從頭編寫的，而且我們要根據(jù)伊利內部的一些傳統(tǒng)的流程、習慣等反復修改，我們每天都能得到伊利的一些反饋意見，然后對系統(tǒng)進行修改，現(xiàn)在運行的系統(tǒng)的界面和最開始的幾面相比，70%多都不一樣了。
看來，傳統(tǒng)企業(yè)的信息化建設工程真的是一項要傷筋動骨的工程，不僅是對于傳統(tǒng)企業(yè)，對于承接工程的IT企業(yè)來說，都同樣需要做大量的工作。對于傳統(tǒng)企業(yè)，需要足夠的變革勇氣、完善的規(guī)劃，專業(yè)的人員、充足的資金；對于IT企業(yè)，需要充分的調研，深入到企業(yè)中了解其業(yè)務模式和流程，了解企業(yè)的需求。中國企業(yè)的信息化和電子商務嚷嚷了兩三年，但似乎一直處于曲高和寡的狀態(tài)，此次伊利集團的分銷及庫存系統(tǒng)的改造工程及其已經(jīng)開始部署的網(wǎng)上管理平臺，讓我們又一次將這個話題重提。但是，這一次，我們真的希望能夠通過對伊利在庫存分銷系統(tǒng)改造的過程具體分析描述，給其他的傳統(tǒng)企業(yè)以更直觀的更具體的啟示，與伊利一起走出信息化建設困惑的“黑洞”。（用友偉庫公司供稿）